banjalukaforum.com

Cilj ove teme je da se posjetiocima Foruma pruzi kakav takav uvid u ovaj sistem poboljsanja kvaliteta i produktivnosti. Molim one koji vec poznaju materiju da se aktivno ukljuce u diskusiju, kao i sve druge koji imaju neko pitanje u vezi sa temom. Iako je sve ovo poznato kao i Toyota Production System (TPS), moze se primjeniti na skoro se aspekte zivota. Od ucenja, preko velikih firmi pa sve do obicne prodavnice na cosku...

KAIZEN

Kaizen je japanska filozofija koja se fokusira na nastavak napretka kroz sve životne aspekte. Kada se koristi na radnom mjestu aktivnosti Kaizena omogućavaju kontinuitet napretka svih oblika biznisa, od manufakture do menadžmenta. Poboljšanjem standardnih aktivnosti i proizvodnje, Kaizen ima za cilj da eliminiše gubitke. Kaizen se prvo koristio u nekoliko japanskih biznisa nakon oporavka zemlje poslije drugog svjetskog rata, uključujući Toyotu, i od onda su se raširili po cijelom svijetu.

Uvod
Kaizen je dnevna aktivnost s ciljem koji ide iznad jednostavnih poboljšanja proizvodnje. To je takodje proces koji, ako je uradjen kako treba, humanizuje radno mjesto, eliminiše prekovremeni teški rad i uči ljude kako da eksperimentišu na poslu koristeći naučne metode i kako da smanje gubitke u poslovnom procesu.
Da bi imao efekta Kaizen mora ispunjavati tri principa rada i to:
• razmotriti proizvodnju i rezultate tako da dodje do postizanja efekata
• sistematsko razmišljanje, ne samo djelimičan pogled, zbog izbjegavanja stvaranja problema u drugim dijelovima proizvodnje
• učenje, nekritičan pristup

Ljudi iz svih oblasti mogu primjenjivati Kaizen, od direktora pa na niže, kao i vanjski saradnici kada je to potrebno. Veličina Kaizena može biti individualna ili mala grupa, ili velika grupa. U Toyoti je obično lokalni napredak radne stanice i uključuje malu grupu koja unapredjuje svoj radni okoliš i produktivnost. Ova grupa se najčešće kroz Kaizen uvodi pomoću linjskog supervizora, ponekad je to jedini njegov posao.
Kaizen u Toyoti donosi male napretke, kultura nastavka malog napretka i standardizacije donosi velike rezultate u napretku proizvodnje. Zbog toga engleska upotreba Kaizena može značiti nastavak nepredovanja.
Ova filozofija se razlikuje od „komanduj i kontroliši“ programa napretka iz polovine 20. vijeka. Kaizen metoda uključuje i stvaranje promjena i monitoring rezultata i onda prilagođavanje. Velika skala pre-planiranja i produženi raspored projekata je zamijenjen malim eksperimentima, koji se mogu adaptirati kao novi napredak.

Toyota Motors koriste Kaizen jer se od cijelog linijskog personala očekuje da zaustave liniju proizvodnje u slučaju bilo kakvih nepravilnosti i zajedno sa supervizorom predlože poboljšanje rješavanja nepravilnosti gdje mogu primjeniti Kaizen.
Ciklus Kaizen aktivnosti može se definisati kao
- standardizacija operacije
- mjerenje standardizacije operacije
- ocjeniti mjere protiv zahtjeva
- povećati produktivnost
- standardizovati nove, poboljšane operacije
Kaizen je japanska filozofija koja se fokusira na nastavak napretka kroz sve životne aspekte. Kada se koristi na radnom mjestu aktivnosti Kaizena omogućavaju kontinuitet napretka svih oblika biznisa, od manufakture do menadžmenta. Poboljšanjem standardnih aktivnosti i proizvodnje, Kaizen ima za cilj da eliminiše gubitke. Kaizen se prvo koristio u nekoliko japanskih biznisa nakon oporavka zemlje poslije drugog svjetskog rata, uključujući Toyotu, i od onda su se raširili po cijelom svijetu.

Uvod
Kaizen je dnevna aktivnost s ciljem koji ide iznad jednostavnih poboljšanja proizvodnje. To je takodje proces koji, ako je uradjen kako treba, humanizuje radno mjesto, eliminiše prekovremeni teški rad i uči ljude kako da eksperimentišu na poslu koristeći naučne metode i kako da smanje gubitke u poslovnom procesu.
Da bi imao efekta Kaizen mora ispunjavati tri principa rada i to:
• razmotriti proizvodnju i rezultate tako da dodje do postizanja efekata
• sistematsko razmišljanje, ne samo djelimičan pogled, zbog izbjegavanja stvaranja problema u drugim dijelovima proizvodnje
• učenje, nekritičan pristup

Ljudi iz svih oblasti mogu primjenjivati Kaizen, od direktora pa na niže, kao i vanjski saradnici kada je to potrebno. Veličina Kaizena može biti individualna ili mala grupa, ili velika grupa. U Toyoti je obično lokalni napredak radne stanice i uključuje malu grupu koja unapredjuje svoj radni okoliš i produktivnost. Ova grupa se najčešće kroz Kaizen uvodi pomoću linjskog supervizora, ponekad je to jedini njegov posao.
Kaizen u Toyoti donosi male napretke, kultura nastavka malog napretka i standardizacije donosi velike rezultate u napretku proizvodnje. Zbog toga engleska upotreba Kaizena može značiti nastavak nepredovanja.
Ova filozofija se razlikuje od „komanduj i kontroliši“ programa napretka iz polovine 20. vijeka. Kaizen metoda uključuje i stvaranje promjena i monitoring rezultata i onda prilagođavanje. Velika skala pre-planiranja i produženi raspored projekata je zamijenjen malim eksperimentima, koji se mogu adaptirati kao novi napredak.

Toyota Motors koriste Kaizen jer se od cijelog linijskog personala očekuje da zaustave liniju proizvodnje u slučaju bilo kakvih nepravilnosti i zajedno sa supervizorom predlože poboljšanje rješavanja nepravilnosti gdje mogu primjeniti Kaizen.
Ciklus Kaizen aktivnosti može se definisati kao
- standardizacija operacije
- mjerenje standardizacije operacije
- ocjeniti mjere protiv zahtjeva
- povećati produktivnost
- standardizovati nove, poboljšane operacije

5 zašto???

5 zašto je metoda pitanja koja se koristi za otkrivanje uzroka/efekta koji se tiču odredjenog problema. Ultimativno, cilj upotrebe 5 zašto metode je da bi se odredio korijen uzroka kvara ili problema.

Primjer:
Sledeći primjer pokazuje osnovni proces:
1. Zašto – Baterija je prazna/ne radi (prvo zašto).
2. Zašto – Alternator nije u funkciji (drugo zašto)
3. Zašto – Alternatorov kaiš je pokvaren (treće zašto)
4. Zašto – Alternatorov kaiš je bio van upotrebe i nikad se nije zamijenio s novim (četvrto zašto)
5. Zašto – Nisam održavao auto u skladu sa propisanim servisom (peto zašto, korijen uzroka)

Ispitivanje za ove primjere može biti nastavljeno i šesto, sedmo itd, i ovo je legitimno zato što „5 zašto“ nije gospel, to je postulat primjera pitanja zašto je generalno dovoljno da se dodje do korijena uzroka. Ključ je u ohrabrenju posrednika (u rješavanju problema) da se izbjegnu pretpostavke i logičke zamke i umjesto toga otkrivanja lanca slučajnosti u direktnim dodacima iz efekata svih apstraktnih slojeva do korijena uzroka koji još uvijek ima neke veze sa originalnim problemom.

Istorija

Ovu tehniku je originalno razvio Sakichi Toyoda i ona se kasnije koristila u Toyota motornoj korporaciji tokom evolucije njihovih metoda manufakture. To je kritički dio treninga za rješavanje problema, koji je dostavljen kao uvod u Toyotin sistem produkcije. Arhitekta Toyotinog sistema produkcije Taiichi Ohno je opisao metodu „5 zašto“ kao osnovnu metodu Toyotinog naučnog pristupa... prilikom ponavljanja pet puta zašto priroda problema kao i solucije rješavanja istog postaju mnogo jasnije. Ova „alatka“ je široko rasprostranjena u upotrebi u Toyoti a sada se koristi i u Six Sigma.

Kritike

Iako je „5 zašto“ moćna „alatka“ za inžinjere ili pojedince koji hoće da rade ili da otkriju korijen uzroka , ova metoda je kritikovana kao suviše jednostavna alatka za dublje analiziranje korijena uzroka koje je potrebno da bi se osiguralo da su uzroci popravljeni.
Kritike se odnose i na:

• tendencija istraživača za zaustavljanjem na simptomima radije nego „odlazak“ na niže stepene korijena uzroka
• nemogućnost otkrivanja dalje od trenutnog znanja istraživača – ne mogu pronaći uzroke koje ne znaju
• nedostatak podrške za pomoć istraživača da postavlja zašto pitanja
• rezultati su različiti – različiti ljudi koji koriste 5 zašto metode iznose različite uzroke istih problema

Ovo mogu biti veliki problemi ukoliko bi se ova metoda koristila samo za zaključivanje. Preporučuje se dobra praksa prije nego što se napravi sledeci korak.

5S metodologija

5S je dodatak listi od pet japanskih riječi koje, prevedene na engleski, počinju sa slovom S i čine ime metodologije. Lista se koristi za metodologiju koja se često pogrešno karakteriše kao „standardizovano čišćenje“, u svakom slučaju ona je mnogo više od toga. 5S je filozofija i način organizacije i vođenja radnog prostora i radnih zadataka sa ciljem poboljšanja efektivnosti eliminacijom gubitaka, poboljšanja rasta i redukovanja teških procesa.

Šta je 5S?

5S je metoda organizovanja radnog prostora, posebno zajedničkog radnog prostora (npr neke kancelarije ili prodavnice) i zadržavanja organizacije. Ponekad se odnosi na čuvanje kuće ali ova karakteristika može dovesti do pogrešne interpretacije zato što organizacija radnog prostora je mnogo veće nego čuvanje/organizacije kuće ili stana.
Ključne mete 5S metode su moral radnog prostora i efektivnost. Afirmacija S5 podrazumijeva određivanje/postavljanje zadataka u lokaciji i nema gubljenja vremena tražeći stvari. Takođe, brzo je uočljivo ako nešto nedostaje u radnom prostoru. 5S pobornici vjeruju da prednosti ove metode dolaze iz odlučivanja šta treba biti sačuvano, gdje treba biti sačuvano i kako treba biti sačuvano.
Ovaj proces donošenja odluka uglavnom dolazi iz razgovora o standardizaciji koji stvara jasno razumijevanje između zaposlenika na to kako posao treba da se završi a takođe usadjuje osjećaj vlasništva svakog zaposlenika.
Druga značajna razlika između 5S metode i čišćenja je Seiton. Seiton je često pogrešno tumačen, vjerovatno zbog načina prevodjenja na engleski riječi koja počinje sa „S“. Ovdje je ključni koncept poredak stvari ili aktivnosti koje se tiču povećanja radnog protoka, npr. dodaci/alatke treba da se čuvaju na mjestu gdje se koriste, radnici ne treba da stalno ponavljaju i traže pristup materijalima itd.

5 S su:

1. faza – Seiri – sortiranje – provjera svih alatki, materijala itd, u prostorima za planiranje i rad držati samo osnovne stvari a sve ostalo čuvati na određenim mjestima.
2. faza - Seiton ravnanje ili stavljanje u red – fokusiranje na efikasnosti. Kad se ovo prevede na ravnanje ili stavljanje u red, to zvuči kao čišćenje ili sortiranje ali poenta je u stavljanju u red, aranžiranju alatki, pomagala, dijelova i sl. na način koji promoviše rast/uspjeh posla, na primjer alatke i pomagala treba da se nalaze na mjestima na kojima će biti korištena i proces bi trebao biti takav da povećava efikasnost.
3. faza – Seiso – čišćenje- sistematsko čišćenje ili potreba da radni prostor bude čist i pod konac. Dnevne aktivnosti na kraju svake smjene, radni prostor se čisti, sve se nalazi na svom mjestu. Ključna stavka je da čišćenje mora biti dio dnevnih obaveza, ne samo nešto što se radi povremeno
4. faza – Seiketsu – standardizovanje – standardizovana poslovna praksa. Svi tačno znaju šta se od njih očekuje, koji su njihovi zadaci.
5. faza – Shitsuke – kontinuitet. Odnosi se na održavanje I analiziranje standarda. Kada se prethodna 4S stave u upotrebu oni postaju novi način rada. Održavanje se fokusira na ovaj novi način rada i ne dozvoljava povratak starih načina operisanja/rada. Međutim, ukoliko dodđe do napretka i prijedloga za korištenjem novih alatki ili novog načina rada onda je analiziranje prvih 4S prikladno.